Emirsyah Satar: Satu Tim, Satu Semangat, dan Satu Tujuan

Belakangan ini, Garuda tampak sibuk berbenah. Si Burung Besi ini pun menyuguhkan berbagai kejutan di saat industri penerbangan dunia mengalami kelesuan akibat terganjal krisis keuangan. Peran Emirsyah Satar selaku Presiden Direktur dan CEO Garuda Indonesia tidak boleh diacuhkan. Di bawah kepemimpinan lelaki kelahiran  Jakarta, 28 Juni 1959 ini, Garuda Indonesia menggelar program ke depan yang dikenal dengan Garuda Quantum Leap—sebuah komitmen Garuda Indonesia untuk menjadi pemain dominan di pasar.

Komitmen Emirsyah Satar pada Garuda sudah teruji ketika dirinya masih menjadi direktur keuangan pada tahun 1998. Dengan bekal pengalaman luas di bidang keuangan di berbagai perusahaan multinasional, Emirsyah Satar berjasa dalam restrukturisasi keuangan Garuda pada tahun 2001 sebesar US$ 1,8 miliar. Ia sukses menyelamatkan Garuda Indonesia dari kebangkrutan. Prestasi ini membuatnya ditetapkan sebagai “Financial Restructuring of the Year” oleh majalah Travel Finance di New York pada tahun 2001.

Pengagum Mahatma Gandhi ini mengakui kesuksesan Garuda Indonesia bukanlah kesukesan tunggalnya. Emirsyah Satar sangat menghargai kinerja tim. Ia pun mencetuskan slogan baru Garuda Indonesia, yakni “One Team, One Spirit, One Goal”.

Tidak gampang membuat janji dengan teman sekelas Presiden AS Barrack Obama sewaktu di SD N 01 Menteng, Jakarta Pusat ini. Maklum, CEO perusahaan penerbangan termuda di kawasan Asia Pasifik ini supersibuk. Berikut nukilannya:

Apa yang menjadi visi kepemimpinan Anda di Garuda Indonesia?

Sukses atau pertumbuhan mau tidak mau harus berhadapan dengan perubahan. Tanpa adanya perubahan, sukses tak akan terjadi. Untuk mencapai perubahan yang diinginkan, kita membutuhkan orang yang mempunyai kepemimpinan. Gaya kepemimpinan orang berbeda-beda. Bagi saya, pemimpin harus mampu menunjukkan  antuasiasme dan energi. Pemimpin loyo hanya membuat bawahannya bingung dan kehilangan arah. Pemimpin harus memiliki keberanian karena dialah yang ada di garda depan menghadapi perubahan. Pemimpin harus berani tidak populis. Pemimpin harus mempunyai keseimbangan antara logika dan hati. Pemimpin sebaiknya menjadi seorang pendengar dan komunikator yang baik. Pemimpin juga harus bisa secara kontinu mempertahankan dan mengembangkan prestasi yang ada. Selain itu, pemimpin sebaiknya memberikan teladan. Ada konsistensi antara ucapan dan tindakannya.   Itulah nilai-nilai kepemimpinan yang saya coba terapkan di Garuda Indonesia.

Anda mau membawa Garuda Indonesia ke mana?

Garuda merupakan organisasi besar. Ada keterkaitan banyak profesi dan unit di dalamnya. Yang harus kami lakukan adalah membangun semua ini secara gotong royong. Kami mempunyai  slogan baru, yakni One Team, One Spirit, One Goal. Dengan falsafah ini, kami mengedukasi tak ada satu orang atau satu tim yang merasa paling penting di Garuda. Semua bagian harus sinkron agar memberi hasil yang optimal.

Bagaimana menularkan visi kepemimpinan Anda ke seluruh tim?

Saya selalu berupaya membagikan visi saya. Tujuannya, agar nilai-nilai Garuda menjadi nilai bersama. Ibaratnya kami berada di sebuah kapal bersama, bekerja bersama, dan kelak menuai hasil bersama pula. Setiap kuartal, para direksi, kepala cabang, dan para manajer bertemu bersama. Kami mengevaluasi dan memikirkan langkah ke depan.  Manajemen tim sangat penting.  Setiap kuartal juga, para direksi menyambangi cabang-cabang untuk mendengarkan masukan karyawan. Termasuk membagi apa yang menjadi rencana dan visi Garuda keseluruhan.

Bagaimana Anda membangun kultur perusahaan?

Kami mempunyai kultur perusahaan yang dinamakan “Fly Hi”. Di dalamnya, ada unsur efektivitas, efisiensi, loyalitas, fokus pada pelanggan, keramahan, kejujuran, serta integritas. Kultur ini diharapkan menjadi budaya dalam perilaku seluruh karyawan Garuda Indonesia. Untuk mewujudkan nilai-nilai itu, kami melibatkan karyawan untuk berbagi ide. Soal efektivitas, misalnya, kami membuat perlombaan di mana semua  karyawan memberikan ide agar pekerjaan kami bisa lebih efektif. Pencetus ide terbaik akan kami beri hadiah sebagai rangsangan.

Garuda Indonesia mencanangkan lompatan kuantum atau Garuda Quantum Leap sampai tahun 2014. Bagaimana kepemimpinan Anda mewujudkan program ini?

Tantangan mencapai lompatan kuantum ini adalah sumber daya manusia. Bagaimana menempatkan kuantitas yang tepat dengan kualitas yang tepat. Program jangka panjang ini harus ditunjang Garuda Group. Secara grup, kami sebaiknya seiring sekata dengan program besar ini.

Apa target utama dari lompatan kuantum ini?

Kami harus kembali menjadi pemain yang mendominasi pasar. Penduduk Indonesia jumlahnya 230 juta orang dan tinggal terpecah di berbagai pulau. Ekonominya selalu bertumbuh secara konstan. Jumlah penumpang selalu meningkat seiring pertumbuhan ekonomi. Di hadapan pasar yang kian berkembang ini, kami harus menyiapkan diri sebaik mungkin. Pada intinya, usai kondisi perusahaan mulai membaik di tahun ini, Garuda ingin mendongkrak banyak hal selama empat tahun ke depan. Dari 66 unit pesawat yang dimiliki sekarang, Garuda ingin menambahnya menjadi 116 unit di tahun 2014. Jumlah penumpang dari 10,1 juta orang menjadi 27,4 juta orang. Keuntungan Rp 669 miliar akan ditingkatkan menjadi Rp 3,7 triliun. Pendapatan dari Rp 18,4 triliun menjadi Rp 53,4 triliun. Di sini, kami tak hanya bicara soal kuantitas. Tapi, juga soal kualitas. Salah satu poin dalam lompatan kuantum ini, Garuda Indonesia ingin menjadi maskapai bintang lima—termasuk servis, kualitas pesawat, dan sebainya. Pada tahun ini, kami sudah mendapat predikat bintang empat dari Skytrax Research.

Manfaat dari lompatan kuantum bagi pelanggan?

Dengan menjadi maskapai bintang lima, kami bisa memberikan layanan terbaik. Tentunya, dengan menambah jangkauan maupun frekuensi penerbangan, kebutuhan penumpang bisa lebih dipenuhi. Dengan ini, Garuda ingin terbang ke setiap ibukota provinsi di Indonesia. Semoga kebutuhan pelanggan lebih bisa dipenuhi.

Bagaimana poin-poin lompatan itu dikomunikasikan pada karyawan?

Kita menyederhanakan program tadi menjadi delapan poin. Simpel dan harapannya mudah dipahami oleh seluruh karyawan. Ini dikenal sebagai “Power 8”.  Kedelapan poin itu, antara lain restrukturisasi keuangan, restrukturisasi neraca, restrukturisasi organisasi dan human capital, keandalan dan keselamatan pesawat, kenyamanan pesawat, peningkatan kualitas servis, konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan perbaikan citra. Diharapkan karyawan bisa menempatkan kontribusinya dengan jelas di Garuda.

Salah satu poin “Power 8” adalah mengembangkan marketing. Apa yang akan Anda lakukan?

Sejarah mencatat Garuda Indonesia sebagai pemain besar di pasar. Selama ini, kami terbiasa menunggu bola. Sekarang, dengan konsep baru marketing, kami mendesain lagi unsur-unsur marketing yang dilakukan Garuda. Dari servis sampai upaya membangun loyalitas pelanggan. Perubahan dalam Garuda juga harus dikomunikasikan kepada pelanggan. Biar mereka tahu Garuda berbenah.

Selama kepemimpinan Anda, Garuda banyak sekali melakukan perubahan. Dari mana dan bagaimana Anda memperoleh semua inspirasi itu?

Apa yang harus saya kerjakan selalu disertai passion. Kalau ada ini, pastilah ide-ide baru akan keluar. Jangan lupa, ide-ide ini bukan ide tunggal dari saya. Tapi dari tim. Ide-ide ditemukan dan digarap melalui rapat-rapat dengan tim. Misalnya, usai mendapat pesawat baru, kami berpikir mengapa orang mau naik Garuda. Kami menggali bagaimana mereka senang dengan Garuda. Lahirlah temuan tentang keramahtamahan Indonesia dan kami jadikan program Garuda Indonesia Experience. Soal pesawat dan teknologinya, semua maskapai bisa melakukannya. Garuda harus punya keunikan sebagai nilai jual. Kami mempunyai 24 titik sentuh dalam berelasi dengan pelanggan—dari sebelum terbang sampai layanan usai mendarat.

Apa inti dari Garuda Indonesia Experience?

Kami mau menyuguhkan produk, servis, suasana yang dibungkus dengan keramahtamahan ala Indonesia. Dari salam, musik, menu makan, bangku, dan sebagainya yang mempunyai ciri etnik Indonesia.

Bagaimana Anda memimpin Garuda di tengah kompetisi?

Saya selalu mengingatkan agar tim bekerja keras dan merespons pasar secara cepat. Sekali pelan, kami pasti ketinggalan. Tugas saya tak lain memastikan semua berjalan dengan jalurnya. Saya harus tahu kapan pesawat saya tertunda terbang, mengalami masalah, dan sebagainya. Saya harus segera berkomunikasi kepada seluruh tim dalam menangani masalah ini.

Di mata Anda, karakter pelanggan Garuda Indonesia seperti apa?

Mengenal pelanggan memang keharusan. Salah satunya, kami gali dengan diskusi bersama mereka. Garuda masih menjadi merek yang kuat. Kita sudah canangkan Garuda mempunyai segmentasi pasar menengah atas. Pelanggan-pelanggan di kelas inilah yang harus kami ketahui karakternya. Strategi harga sudah tidak kita jadikan fokus lagi. Pelanggan Garuda pertama kali lebih menginginkan kenyamanan dan kemudahan. Mereka ingin mengakses pesawat dengan gampang, ubah jadwal penerbangan dengan mudah, dan sebagainya. Kami pun tak menafikan servis dan produk.

Apa kesulitan Anda dalam memimpin Garuda Indonesia?

Orang cenderung tidak mau berubah. Apalagi kalau sudah merasa kerasan di zona nyamannya. Tapi, selama mayoritas mau berubah, saya yakin perusahaan ini akan terus bertumbuh dengan baik. Memang ada masalah internal dan eksternal. Tantangannya juga banyak. Saya selalu menganggapnya bukan sebagai masalah. Tapi, sebagai tantangan. Tak lupa, saya harus menghadapinya dengan senang hati. Termasuk, misalnya, ketika Garuda melakukan restrukturisasi utang sedemikian besar. Kalau dianggap sebagai persoalan, akan membuat pusing.

Saat krisis keuangan melanda di tahun 2009, banyak perusahaan cukup kelimpungan. Sebaliknya, Garuda malah semakin berjaya. Kenapa bisa?

Terus terang, ekpektasi kami bisa bertumbuh lebih. Tapi, karena industrinya turun, harapan kita tidak terlalu tinggi. Kami ditopang oleh ekonomi Indonesia yang tetap tumbuh. Intinya, kita saat itu tahu dan fokus pasar Indonesia masih cukup bagus. Kami bergerak cepat menyikapi dan memahami situasi pasar yang ada. Selain itu, Garuda komit dengan keputusannya. Misalnya, saat menutup jalur penerbangan ke Darwin, pemerintah Australia datang ke Indonesia untuk bernegosiasi agar jalur itu tetap dibuka. Tapi, saya putuskan tetap ditutup. Jangan sampai kita terbang tanpa menghasilkan apa-apa. Intinya, kami harus cepat dan konsisten.

Apa mimpi Anda terkait dengan jalur internasional?

Kalau internasional, kami punya prinsip bisa terbang ke kota-kota besar di negara-negara yang mempunyai hubungan bilateral dengan Indonesia. Seperti yang tercantum dalam lompatan kuantum bahwa kita harus menambah pesawat baru untuk memperluas jaringan.

Anda dikenal sebagai orang supersibuk. Menemui Anda pun dijadwal sangat ketat. Kapan Anda mempunyai waktu untuk urusan pribadi?

Saya mencoba menggunakan waktu akhir pekan dengan keluarga. Akhir pekan saya manfaatkan juga untuk olahraga. Sekarang, saya punya hobi baru, yakni naik sepeda. Biasanya saya main tenis dan golf. Kalau santai, saya juga mendengarkan musik, baca buku, dan sebagainya. Tapi, memang itu tak gampang karena di akhir pekan kadang saya juga lagi dapat tugas. Selain itu, seperti yang saya katakan pada jajaran direksi, cuti itu penting dan tak boleh sehari-sehari saja. Paling sedikit, cuti selama dua minggu agar bisa mengoptimalkan perjumpaan dengan keluarga.

Dulu, Anda sekelas dengan Barrack Obama ketika sekolah di SD N 01 Menteng. Apakah Anda masih berteman dengan Presiden Amerika sekarang ini?

Saya tidak pernah kontak lagi (sambil terkekeh—red). Kami memang pernah sekelas. Saya naik kelas dan Obama tidak naik kelas karena dia belum fasih Bahasa Indonesia. Tapi, saya sendiri malah tidak ingat wajah Obama saat itu. Saya anggap saat itu dia orang Papua karena rambutnya keriting dan kulitnya hitam. Maklum, saat itu saya masih kecil. Justru yang ingat dia adalah kawan-kawan saya.

Adakah tokoh yang menjadi inspirasi kepemimpinan Anda?

Kalau di bisnis, saya terinspirasi dengan Jack Welch. Di bidang lain, saya adalah pengagum Mahatma Gandhi. Gandhi mempunyai level kepemimpinan yang tinggi. Dia bisa menginspirasi orang bukan dengan jabatannya. Tapi, dengan hidupnya. (Majalah Marketing)

Box Biodata

  • Lahir : Jakarta, 28 Juni 1959
  • Pendidikan : Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (1985)
  • Program Khusus Universitas Sorbonne, Perancis (1978)
  • Karir : Presiden Direktur PT Garuda Indonesia (2005- sekarang)
  • Deputy CEO Bank Danamon (2003-2005)
  • Direktur Keuangan PT Garuda Indonesia (1998-2003)

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.