Satu Negara 500 Unit Pasar
Indonesia sebuah pasar yang luas, kompleks, dan secara manajemen distribusi dan penjualan membutuhkan penanganan yang khusus karena tersebar di 17.504 pulau di 33 provinsi, 496 kota, terbentang dalam tiga zona waktu. Bagi pemasar barang-barang konsumsi terkemuka seperti makanan, minuman, rokok, toiletries, memiliki jaringan 50–210 area distributor/main dealer dibina dan dikelola oleh 5–20 area sales manager, ditempatkan di 5–20 kota/provinsi berbeda. Dan bagi produsen barang-barang durable seperti komputer, TV, keramik, otomotif, memiliki jaringan 30–140 area distributor/main dealer dibina dan dikelola oleh 4–14 area manager, ditempatkan di 4–14 kota/ provinsi berbeda adalah sesuatu yang lumrah dan biasa.
Salah satu kunci kesuksesan pemimpin pasar seperti Unilever, GarudaFood, Sosro, Astra, Samsung, Acer, dan Toto adalah memiliki jaringan sistem pengelolaan yang terstruktur, terpadu, namun fleksibel dengan proses pengambilan keputusan yang cepat menggabungkan kontrol matriks dan menjaga titik keseimbangan dan keselarasan kewenangan lokal vs regional vs nasional yang optimal (customer/market driven organization).
Jebakan Rantai Komando Kantor Pusat > Kantor Wilayah > Kantor Daerah > Kantor Distributor
Umumnya pemasar nasional terkemuka memiliki jaringan kantor pusat > kantor wilayah > kantor daerah > kantor distributor baik dimiliki sendiri atau pihak ketiga dipimpin oleh direktur pemasaran/penjualan atau national marketing/sales manager (kantor pusat) dan regional marketing/sales manager (kantor wilayah) dan area market unit/sales/key account manager (kantor daerah) dan sales supervisor/perwakilan principal (kantor distributor/dealer) dalam empat hierarkis/jenjang organisasi.
Jebakan Pertama
Terkesan hebat dan profesional, penulis melihat pemasar nasional terkemuka memiliki jaringan manajemen & organisasi yang “rapi” dan “tertata baik” dalam realitas. Namun, banyak dari mereka justru terjebak menjadi jaringan manajemen & organisasi yang birokratis, top down heavy, kental politik dan reaktif, daripada manajemen & organisasi yang ramping, lincah, profesional entrepreneurial dan customer/market proactive.
Jebakan Kedua
Analisis dan laporan operasi bulanan menjadi “semakin jauh dari realita pasar” karena dikemas atau dipresentasi secara “cantik” agar menarik perhatian atasan dan disesuaikan dengan “agenda arus utama” kantor pusat saat ini, sehingga menjauhkan fakta analisis & laporan pesaing/distributor/pelanggan/lapangan yang sesungguhnya dan sebenarnya.
Para area manager atau regional manager ini memang tidak secara lugas berbohong atau menipu dalam menyampaikan laporannya. Namun, secara terselubung dan sengaja mereka mengesampingkan beberapa fakta atau analisis kritis yang kurang baik atau favorable atau kondusif untuk perusahaan, survivability dan mesin pengembangan masa depan. Mereka cenderung menjadi safety player melempar ke atas gagasan baru dan inovatif yang bisa mengundang kontroversi, risiko perintis, dan kegagalan uji coba.
Jebakan Ketiga
Kegiatan luar kantor/lapangan tidak terpantau baik. Pola kerja baku sales supervisor, area sales manager, area key account manager, regional operation/sales manager di lapangan menjadi kurang terukur, kurang terpantau, kurang berorientasi pada proses kerja/pengembangan. Semua atasan hanya mengelola/melihat hasil akhir penjualan dalam rupiah/unit di akhir bulan dan apakah sales bertumbuh atau mencapai target atau tidak.
Kalau secara year to date unit bertumbuh minimal setengah dari tingkat inflasi dan bertumbuh dalam year to date Rp minimal 1,5 kali lebih tinggi dari inflasi (asumsi kenaikan harga/unit dalam rupiah setara tingkat inflasi) dengan rasio pencapaian target sales antara 80%–90%, maka mereka dianggap sebagai executive yang sukses dan berkinerja baik.
Padahal dalam realita, pencapaian di atas terjadi akibat intensitas trade promo atau sales promo atau price war yang meningkat lebih besar (excessive) sehingga berakibat pada erosi margin. Kalaupun tidak terjadi erosi margin akibat price related promo yang berlebihan, “kinerja baik” di atas tercapai akibat peluncuran sejumlah produk item baru atau brand baru atau pengembangan area/distributor baru, atau penetrasi ke saluran pasar baru, atau akibat un-organic growth (akuisisi atau penggabungan usaha baru). Same product/customer volume atau sales Rp (year to date periode sama vs tahun lalu) berkembang di bawah tingkat inflasi. Inefisiensi operasi dan operational dilemma serta disharmony antar-unit organisasi menjadi semakin kentara.
Apakah perusahaan kita sudah menunjukkan sebagian gejala di atas atau sudah mulai mengarah pada tiga jebakan di atas sejara jujur dan objektif? (Yadi Budhisetiawan)
